Конспект книги Джека Уелча "Победитель"
Глава 1. Задачи и ценности.
Честность - ключевой элемент.
Ценности - просто стиль работы. В маленьких компаниях их можно обсуждать.
Ценности должны быть конкретны, понятны и детализированы. Цель должна быть детализирована для клиентов в понятных им терминам. Можно увольнять людей со ссылкой на то, что ценности не разделяются сотрудником.
Отход от ценностей и разрыв между задачами и ценностями разрушил Arthur Andersen и Ebron.
Глава 2. Искренность.
Воздействие искренности:
1. Искренность создаёт условия, при которых у дискуссии принимает участие всё большее кол-во людей.
2. Искренность порождает быстроту действий.
3. Искренность исключает массу лишних издержек.
Показная учтивость ослабила многие компании.
Искренность эффективна, т.к. расставляет всё на свои места.
Глава 3. Дифференциация.
Дифференциация работников на 3 категории:
1. Высшая - 20%. Топ-менеджмент.
2. Средняя - 70%. Руководство среднего звена и специалисты.
3. Низшая - 10%. Изгои, которых необходимо уволить.
Дифференциация помогает правильно сформировать команды.
Глава 4. Право голоса и чувство собственного достоинства.
Глава 5. Руководство - это не только о Вас.
Что должны делать руководители:
1. Руководители неустанно работают над повышением производительности подчинённых.
2. Руководители должны быть уверены в том, что подчинённые не только полностью понимают концепцию руководителя, но и полностью её разделяют.
3. Руководители влезают в шкуру каждого подчинённого и питают его оптимизмом.
4. Руководители создают атмосферу доверия, стимулирую искренность и честность.
5. Руководители имеют мужество идти на непопулярные шаги и принимать решения, основанные на интуиции.
6. Руководители зондируют почву и балансирую между любознательностью и скептицизмом идут вперёд к результату.
7. Руководители подают пример подчинённым готовностью идти на риск и желанием расширить свои знания.
8. Руководители умеют поздравить с успехом.
Интуиция - распознавание уже знакомых образов.
Глава 6. Найм работников. Из чего сделаны те, кто добивается успеха?
Проверки:
1. Проверка на честность.
2. Проверка на интеллект. Интеллект - не то же самое, что образованность.
3. Проверка на зрелость. Зрелость - умение противостоять ударам судьбы.
Система 4С и 1Э.
1. Способность нести в себе заряд положительной энергии.
2. Способность побуждать к действиям других.
3. Способность сделать выбор и иметь мужество принять твёрдое вполне конкретное решение.
4. Способность добиваться выполнения работы.
Э - Энтузиазм.
4 характеристики приёма на высшие должности:
1. Личностная аутентичность.
2. Способность видеть перспективу.
3. Стремление окружать себя людьми, которые лучше и мудрее Вас.
4. Невероятная стойкость.
6 ЧЗВ по найму сотрудников:
1. Как Вы проводите собеседование с человеком, который устраивается на работу? Прислушивайтесь ко мнению коллег, опишите все негативы работы для кандидата - он должен задавать вполне конкретные вопросы.
2. Подавите в себе желание слышать только хорошее.
3. Что если кандидату не хватает 1 и 2 С. Руководителя без 1 и 2 С не может быть.
4. Может ли человек не обладающий 4С и Э достичь успеха в бизнесе. В коллективе без 4С нечего делать, хотя могут быть успешные одиночки без 4С.
5. Стоит ли нанимать людей, выполняющих работу быстро? Выбирать людей с потенциалом.
6. Сколько времени потребуется, чтобы выяснить сделали ли Вы правильный выбор - как правило, не более года, максимум 2!
Глава 7. Управление людьми.
Управление людьми
Права отделу кадров
Использовать систему
Эффективные механизмы поощрения
Самые тесные отношения со всеми группами
Работа со средними сотрудниками
Создать простую и понятную схему работы организации
Всегда должен быть кадровый резерв на случай ухода звезд.
Главой отдела персонала должен быть человек, совмещающий в себе черты пастора и отца семейства.
Глава 8. О том как надо расставаться.
Существует 3 типа увольнений:
Нарушение деловой этики
Экономические сложности
Не выполнение своих обязанностей
Принципы увольнения:
1. Оно не должно быть неожиданностью.
2. Не должно унижать.
Подчиненные должны знать об экономическом состоянии компании, чтобы увольнение не стало неожиданностью.
3 грубые ошибки, совершаемые при
увольнении:
1. Излишняя поспешность.
2. Неискренность.
3. Затягивание с увольнением.
Глава 9. Перемены.
4 принципа:
1. Всегда связывайте перемены с конкретной целью.
2. Нанимайте и продвигайте только тех, кто как и Вы за перемены и тем, кто сможет их принять.
3. Выявляйте и увольняйте тех кто против перемен.
4. Учитесь извлекать пользу их самых прискорбных обстоятельств.
Глава 10. Антикризисное управление.
Аспекты преодоления кризисов:
1. Предположите, что Ваша проблема серьёзнее, чем она кажется на первый взгляд.
2. Правильно информируйте сотрудников о проблемах.
3. Предположите, что Ваши антикризисные меры будут выставлены в самом худшем свете.
4. Предположите, что преобразования затронут и персонал и процессы.
5. Предположите, что Ваша организация уцелеет и станет ещё сильнее.
В поисках иммунитета от кризисов:
1. Жесткий контроль за финансовыми и материальными потоками.
2. Хорошая регламентация процессов.
3. Культура честного ведения дел - искренность, справедливость и честность.
Анатомия кризиса: кризис не может разразиться неожиданно.
Глава 11. Стратегия.
Постулаты:
1. Начните свой бизнес с умной идеи - сразу имейте КП.
2. Поручите соответствующую работу соответствующим людям.
3. Ведите неустанный поиск методов воплощения лучшей идеи.
Стратегия - ясный образ того как Вы собираетесь победить в конкурентной борьбе.
5 вопросников:
1-ый вопросник. Как в данный момент выглядит арена конкурентной борьбы?
2. Кто может составить конкуренцию в данном бизнесе?
3. Назовите большие и малые фирмы, новые и старые?
4. Кто имеет в этом бизнесе долю и какую? В мировом масштабе и на каждом отдельном рынке?
5. Где мы должны искать свою нишу: потребительские товары или товары высокой ценности или что-то среднее?
6. Длительный оборот или короткий, где он находится на кривой роста? Каковы движущие механизмы его рентабельности?
7. Каковы слабые и сильные стороны каждого конкурента?
8. Насколько хороша их продукция, сколько они тратят на НИОКР, какой у них штат продавцов, в какой степени каждым из них движет желание повысить технические характеристики продукции?
9. Каковы главные потребители в этом бизнесе и каким образом они покупают товар?
2-ой опросник. Как складывалась деятельность Ваших конкурентов?
2. Что за прошедший год сделал каждый из конкурентов, чтобы изменить условия игры?
3. Представил ли кто-либо изменяющие правила игры товары, технологии или правила распределения?
4. Есть ли какие-то новые участники и чего они смогли добиться за последний год?
3-ий опросник. Как складывалась Ваша деятельность?
1. Что Вы сделали в прошлом году для того, чтобы изменить ситуацию на арене конкурентной борьбы: купили компанию, выбросили на рынок какой-то новый продукт, переманили торговых агентов или приобрели у начинающей фирмы лицензию на новую технологию?
2. Лишились ли Вы конкурентных преимуществ, которыми прежде обладали?
Сравнение ответов на вопросы из 2-ого и 2-его перечней помогут Вам понять являетесь ли Вы лидером рынка или нет.
4-ый вопросник. А если заглянуть немного вперёд?
1. Что более всего будет вызывать у Вас опасение в будущем году?
2. Назовите 1-2 способа, с помощью которых конкурент смог бы Вас обойти?
3. C помощью чего конкуренты смогут выбивать Вас с колеи?
4. Какие сделки по слиянию/поглощению могут изменить правила игры?
5-ый опросник. Какой шаг приведёт Вас к победе?
1. Каким способом Вы сможете изменить ситуацию на арене конкурентной борьбы?
2. C помощью какого-то приобретения, с помощью какого-то нового продукта, посредством глобализации?
3. Каким способом Вы заставите покупателей отдавать Вам предпочтения и не отдавать предпочтения Вашим конкурентам?
Перенимайте передовой опыт!
Глава 12. Составление бюджета - обновление ритуала.
Как нельзя делать:
1. Урегулирование путём переговоров - взаимные уступки между подразделениями за заведомо заниженных условия.
2. Фальшивые улыбки - принятие решений о всех бюджетных параметрах топ менеджментом, который не слышит своих сотрудников.
Сосредоточить внимание необходимо на следующих 2-ух вопросах:
1. Как мы можем улучшить показатели прошлого года?
2. Что предприняли конкуренты и как нам их обойти?
Бюджет становится оперативным фин. планом, который может меняться несколько раз.
Не связывать с выполнением плана, а с результатами за прошлый год с учётом всех обстоятельств.
Это так называемый гибкий подход.
Глава 13. Естественный рост.
3 ошибки, которые совершают венчурные фирмы:
1. Не обеспечивают венчурные фирмы достаточным кол-вом ресурсов, в том числе и человеческих.
2. Мало превозносят значения и перспективы фирмы.
3. Ограничивают самостоятельность новичка.
3 рекомендации как добиться естественного роста:
1. Дайте солидный аванс и поставьте на руководящие должности самых лучших, энергичных и наиболее пассионарных людей.
2. Превозносите до небес потенциал и значимость новой венчурной фирмы. Превратите открытие нового предприятия в невероятно шумный спектакль.
3. Ограничение свободы - ошибка. Дайте новому предприятию больше свободы, чем Вам хотелось.
Глава 14. Слияния и поглощения - суета вокруг сделки и прочие смертные грехи.
Слияния никогда не бывают успешными за счёт простого наложения ресурсов.
7 заблуждений в процессе поглощения:
1. Состоится слияние равных. Всегда должен быть лидер.
2. Слишком пристальное внимание стратегическому соответствию - забываете о культурном соответствии. Должны совпадать принципы компаний. К Вам могут проникнуть некоторые отрицательные ценности компании, которую Вы приобрели.
3. Вхождение в ситуацию с захватом заложников - много уступок поглощаемой компании. Никогда не покупайте компанию, которая сделает Вас заложником. Никаких условных соглашений с топ менеджментом, только паушальная сделка.
4. Слишком робкая интеграция - максимальный срок слияния - 3 мес.
5. Синдром завоевателя - слишком сильно внедряет свой менеджмент, теряя возможность получить вливание новых талантливых людей. Выбирайте самых лучших кадров из 2-ух компаний.
6. Слишком большие выплаты - когда нельзя будет выплатить денежную компенсацию.
7. Поглощаемая компания - противодействие. Противодействие губительно для карьеры.
Остерегайтесь суеты вокруг сделки.
Глава 14. 6 сигм.
6 сигм - система управления качеством:
1. Улучшает качество.
2. Снижает затраты.
3. Создаёт лучших руководителей.
Это ликвидация неприятных сюрпризов.
2 особенности:
1. Используется для сглаживания отклонений при выполнении простых задач.
2. Может использоваться, если с самого начала направить использование какого-то сложного проекта.
Глава 16. Правильный выбор работы.
Факторы, определяющие выбор работы:
1. Люди - они должны Вас устраивать. Плохой сигнал - люди вызывают у Вас дискомфорт.
2. Возможности - есть прогресс в проф. назначении. Плохой сигнал - если Вы увидите, что Вы самый толковый специалист.
3. Выбор - работа может послужить хорошей рекомендацией в будущем. Плохой сигнал - предприятие исчерпала свои возможности и не может предложить Вам карьерного роста.
4. Фактор зависимости - Вы подбираете данную работу для себя или знаете ради кого именно Вы её подбираете. Плохой сигнал - устраиваеваитесь по другим причинам - близость к дому, отсутствие командировок и т.д.
5. Содержание работы - Вы любите её. Плохой сигнал - просто перекантовываетсь на ней.
6. Оплата труда - ключевой фактор. Плохой сигнал - если бытует мнение, что оплата второстепенна.
Глава 17. Продвижение по карьерной лестнице.
1. Ставьте перед собой амбициозные цели - расширяйте пределы своей ответственности и никогда не давайте повод своему боссу использовать свое влияние ради Вас.
2. Руководя подчиненными, проявляйте о них заботу, делайте только те назначения, которые привлекут всеобщее внимание.
3. Накапливайте опыт своих наставников и распространяйте среди окружающих Ваше позитивное настроение.
4. Сумейте преодолеть неудачи и остаться на плаву.
Глава 18. Болевые точки - этот добрый босс.
Разновидности плохих начальников:
1. Присваивает чужие достижения.
2. Некомпетентность.
3. Заискивает, а потом дает пинка.
4. Запугивают и унижают.
5. Резкая смена настроений.
6. Скупятся на деньги и похвалы.
7. Поддерживают своих любимчиков
Не становитесь жертвой босса.
Ответите на след. вопросы:
1. Почему Ваш босс ведет себя как идиот? Может проблема в Вас? Как Вы ведете себя по отношению к другим сотрудникам и боссу?
Поймите желания босса. Не становитесь в оборонительную позицию.
2. Что грозит моему боссу?
2. Какой тип начальника?
Отношение к работе
Принятие ценностей
1. Хорошее отношение к работе и принятие ценностней.
2. Плохое отношение к работе и непринятие ценностей.
3. Хорошее отношение к работе и непринятие ценностей.
4. Плохое отношение к работе и принятие ценностей.
Попытайтесь трезво оценить есть ли проблемы в Вас, если нет, то подумайте поддерживают ли в Вашей компании боссов типа 3. Если так, ищите другую работу.
Глава 19. Баланс между работой и личной жизнью.
Каждый выбирает такой баланс самостоятельно, но нужно понимать, что всегда прийдется идти на жертвы.
Определение баланса:
1. Попросите Вашего начальника о соблюдении баланса между работой и личной жизнью.
2. Большинство начальник готовы идти на этот компромисс с Вами.
Здесь должна работать система взаимозачётов - за счёт авторитета можно выбить у начальства для себя спецграфик.
3. Начальники знают, что декларированные компанией подходы определены не морально-этическими побуждениями, а прагматизмом.
4. Тех кто открыто решает проблемы баланса между личной жизнью и работой берут на заметку - как неэффективных сотрудников.
5. Даже самые сговорчивые боссы считают, что баланс между работой и личной жизнью - Ваше дело.
Оптимальные решения для поиска баланса между работой и личной жизнью:
1. Сосредоточитесь на одном деле. Дела на работе, семья - дома.
2. Умейте отказываться от излишней нагрузки по работе в нерабочее время.
2. Убедитесь, что выбранный план не будет игнорировать Ваши собственные интересы.
Глава 20. Здесь, там и повсюду.
1. Китайская экономическая угроза - улучшать качество, стоимость и обслуживание.
Видеть в Китае не только конкурента, но и рынок и сбыта и ранок MA - можно слиться с китайской компанией.
2. Квоты для женщин - ответ меритократия. Не должно быть квот ни для каких групп.
3. Перспективы ЕС -отличные в
Закон Олдорфа Хаксли
Будут ли корпорации заниматься благотворительностью
Как Вы относитесь к политике?
Любите ли Вы гольф?
Как Вы думаете, попадете ли Вы на небеса?
Закон Олдорфа Хаксли
Будут ли корпорации заниматься благотворительностью
Как Вы относитесь к политике?
Любите ли Вы гольф?
Как Вы думаете, попадете ли Вы на небеса?
JP Morgan
Home Depout
3m
US Still
Глава 1. Задачи и ценности.
Честность - ключевой элемент.
Ценности - просто стиль работы. В маленьких компаниях их можно обсуждать.
Ценности должны быть конкретны, понятны и детализированы. Цель должна быть детализирована для клиентов в понятных им терминам. Можно увольнять людей со ссылкой на то, что ценности не разделяются сотрудником.
Отход от ценностей и разрыв между задачами и ценностями разрушил Arthur Andersen и Ebron.
Глава 2. Искренность.
Воздействие искренности:
1. Искренность создаёт условия, при которых у дискуссии принимает участие всё большее кол-во людей.
2. Искренность порождает быстроту действий.
3. Искренность исключает массу лишних издержек.
Показная учтивость ослабила многие компании.
Искренность эффективна, т.к. расставляет всё на свои места.
Глава 3. Дифференциация.
Дифференциация работников на 3 категории:
1. Высшая - 20%. Топ-менеджмент.
2. Средняя - 70%. Руководство среднего звена и специалисты.
3. Низшая - 10%. Изгои, которых необходимо уволить.
Дифференциация помогает правильно сформировать команды.
Глава 4. Право голоса и чувство собственного достоинства.
Глава 5. Руководство - это не только о Вас.
Что должны делать руководители:
1. Руководители неустанно работают над повышением производительности подчинённых.
2. Руководители должны быть уверены в том, что подчинённые не только полностью понимают концепцию руководителя, но и полностью её разделяют.
3. Руководители влезают в шкуру каждого подчинённого и питают его оптимизмом.
4. Руководители создают атмосферу доверия, стимулирую искренность и честность.
5. Руководители имеют мужество идти на непопулярные шаги и принимать решения, основанные на интуиции.
6. Руководители зондируют почву и балансирую между любознательностью и скептицизмом идут вперёд к результату.
7. Руководители подают пример подчинённым готовностью идти на риск и желанием расширить свои знания.
8. Руководители умеют поздравить с успехом.
Интуиция - распознавание уже знакомых образов.
Глава 6. Найм работников. Из чего сделаны те, кто добивается успеха?
Проверки:
1. Проверка на честность.
2. Проверка на интеллект. Интеллект - не то же самое, что образованность.
3. Проверка на зрелость. Зрелость - умение противостоять ударам судьбы.
Система 4С и 1Э.
1. Способность нести в себе заряд положительной энергии.
2. Способность побуждать к действиям других.
3. Способность сделать выбор и иметь мужество принять твёрдое вполне конкретное решение.
4. Способность добиваться выполнения работы.
Э - Энтузиазм.
4 характеристики приёма на высшие должности:
1. Личностная аутентичность.
2. Способность видеть перспективу.
3. Стремление окружать себя людьми, которые лучше и мудрее Вас.
4. Невероятная стойкость.
6 ЧЗВ по найму сотрудников:
1. Как Вы проводите собеседование с человеком, который устраивается на работу? Прислушивайтесь ко мнению коллег, опишите все негативы работы для кандидата - он должен задавать вполне конкретные вопросы.
2. Подавите в себе желание слышать только хорошее.
3. Что если кандидату не хватает 1 и 2 С. Руководителя без 1 и 2 С не может быть.
4. Может ли человек не обладающий 4С и Э достичь успеха в бизнесе. В коллективе без 4С нечего делать, хотя могут быть успешные одиночки без 4С.
5. Стоит ли нанимать людей, выполняющих работу быстро? Выбирать людей с потенциалом.
6. Сколько времени потребуется, чтобы выяснить сделали ли Вы правильный выбор - как правило, не более года, максимум 2!
Глава 7. Управление людьми.
Управление людьми
Права отделу кадров
Использовать систему
Эффективные механизмы поощрения
Самые тесные отношения со всеми группами
Работа со средними сотрудниками
Создать простую и понятную схему работы организации
Всегда должен быть кадровый резерв на случай ухода звезд.
Главой отдела персонала должен быть человек, совмещающий в себе черты пастора и отца семейства.
Глава 8. О том как надо расставаться.
Существует 3 типа увольнений:
Нарушение деловой этики
Экономические сложности
Не выполнение своих обязанностей
Принципы увольнения:
1. Оно не должно быть неожиданностью.
2. Не должно унижать.
Подчиненные должны знать об экономическом состоянии компании, чтобы увольнение не стало неожиданностью.
3 грубые ошибки, совершаемые при
увольнении:
1. Излишняя поспешность.
2. Неискренность.
3. Затягивание с увольнением.
Глава 9. Перемены.
4 принципа:
1. Всегда связывайте перемены с конкретной целью.
2. Нанимайте и продвигайте только тех, кто как и Вы за перемены и тем, кто сможет их принять.
3. Выявляйте и увольняйте тех кто против перемен.
4. Учитесь извлекать пользу их самых прискорбных обстоятельств.
Глава 10. Антикризисное управление.
Аспекты преодоления кризисов:
1. Предположите, что Ваша проблема серьёзнее, чем она кажется на первый взгляд.
2. Правильно информируйте сотрудников о проблемах.
3. Предположите, что Ваши антикризисные меры будут выставлены в самом худшем свете.
4. Предположите, что преобразования затронут и персонал и процессы.
5. Предположите, что Ваша организация уцелеет и станет ещё сильнее.
В поисках иммунитета от кризисов:
1. Жесткий контроль за финансовыми и материальными потоками.
2. Хорошая регламентация процессов.
3. Культура честного ведения дел - искренность, справедливость и честность.
Анатомия кризиса: кризис не может разразиться неожиданно.
Глава 11. Стратегия.
Постулаты:
1. Начните свой бизнес с умной идеи - сразу имейте КП.
2. Поручите соответствующую работу соответствующим людям.
3. Ведите неустанный поиск методов воплощения лучшей идеи.
Стратегия - ясный образ того как Вы собираетесь победить в конкурентной борьбе.
5 вопросников:
1-ый вопросник. Как в данный момент выглядит арена конкурентной борьбы?
2. Кто может составить конкуренцию в данном бизнесе?
3. Назовите большие и малые фирмы, новые и старые?
4. Кто имеет в этом бизнесе долю и какую? В мировом масштабе и на каждом отдельном рынке?
5. Где мы должны искать свою нишу: потребительские товары или товары высокой ценности или что-то среднее?
6. Длительный оборот или короткий, где он находится на кривой роста? Каковы движущие механизмы его рентабельности?
7. Каковы слабые и сильные стороны каждого конкурента?
8. Насколько хороша их продукция, сколько они тратят на НИОКР, какой у них штат продавцов, в какой степени каждым из них движет желание повысить технические характеристики продукции?
9. Каковы главные потребители в этом бизнесе и каким образом они покупают товар?
2-ой опросник. Как складывалась деятельность Ваших конкурентов?
2. Что за прошедший год сделал каждый из конкурентов, чтобы изменить условия игры?
3. Представил ли кто-либо изменяющие правила игры товары, технологии или правила распределения?
4. Есть ли какие-то новые участники и чего они смогли добиться за последний год?
3-ий опросник. Как складывалась Ваша деятельность?
1. Что Вы сделали в прошлом году для того, чтобы изменить ситуацию на арене конкурентной борьбы: купили компанию, выбросили на рынок какой-то новый продукт, переманили торговых агентов или приобрели у начинающей фирмы лицензию на новую технологию?
2. Лишились ли Вы конкурентных преимуществ, которыми прежде обладали?
Сравнение ответов на вопросы из 2-ого и 2-его перечней помогут Вам понять являетесь ли Вы лидером рынка или нет.
4-ый вопросник. А если заглянуть немного вперёд?
1. Что более всего будет вызывать у Вас опасение в будущем году?
2. Назовите 1-2 способа, с помощью которых конкурент смог бы Вас обойти?
3. C помощью чего конкуренты смогут выбивать Вас с колеи?
4. Какие сделки по слиянию/поглощению могут изменить правила игры?
5-ый опросник. Какой шаг приведёт Вас к победе?
1. Каким способом Вы сможете изменить ситуацию на арене конкурентной борьбы?
2. C помощью какого-то приобретения, с помощью какого-то нового продукта, посредством глобализации?
3. Каким способом Вы заставите покупателей отдавать Вам предпочтения и не отдавать предпочтения Вашим конкурентам?
Перенимайте передовой опыт!
Глава 12. Составление бюджета - обновление ритуала.
Как нельзя делать:
1. Урегулирование путём переговоров - взаимные уступки между подразделениями за заведомо заниженных условия.
2. Фальшивые улыбки - принятие решений о всех бюджетных параметрах топ менеджментом, который не слышит своих сотрудников.
Сосредоточить внимание необходимо на следующих 2-ух вопросах:
1. Как мы можем улучшить показатели прошлого года?
2. Что предприняли конкуренты и как нам их обойти?
Бюджет становится оперативным фин. планом, который может меняться несколько раз.
Не связывать с выполнением плана, а с результатами за прошлый год с учётом всех обстоятельств.
Это так называемый гибкий подход.
Глава 13. Естественный рост.
3 ошибки, которые совершают венчурные фирмы:
1. Не обеспечивают венчурные фирмы достаточным кол-вом ресурсов, в том числе и человеческих.
2. Мало превозносят значения и перспективы фирмы.
3. Ограничивают самостоятельность новичка.
3 рекомендации как добиться естественного роста:
1. Дайте солидный аванс и поставьте на руководящие должности самых лучших, энергичных и наиболее пассионарных людей.
2. Превозносите до небес потенциал и значимость новой венчурной фирмы. Превратите открытие нового предприятия в невероятно шумный спектакль.
3. Ограничение свободы - ошибка. Дайте новому предприятию больше свободы, чем Вам хотелось.
Глава 14. Слияния и поглощения - суета вокруг сделки и прочие смертные грехи.
Слияния никогда не бывают успешными за счёт простого наложения ресурсов.
7 заблуждений в процессе поглощения:
1. Состоится слияние равных. Всегда должен быть лидер.
2. Слишком пристальное внимание стратегическому соответствию - забываете о культурном соответствии. Должны совпадать принципы компаний. К Вам могут проникнуть некоторые отрицательные ценности компании, которую Вы приобрели.
3. Вхождение в ситуацию с захватом заложников - много уступок поглощаемой компании. Никогда не покупайте компанию, которая сделает Вас заложником. Никаких условных соглашений с топ менеджментом, только паушальная сделка.
4. Слишком робкая интеграция - максимальный срок слияния - 3 мес.
5. Синдром завоевателя - слишком сильно внедряет свой менеджмент, теряя возможность получить вливание новых талантливых людей. Выбирайте самых лучших кадров из 2-ух компаний.
6. Слишком большие выплаты - когда нельзя будет выплатить денежную компенсацию.
7. Поглощаемая компания - противодействие. Противодействие губительно для карьеры.
Остерегайтесь суеты вокруг сделки.
Глава 14. 6 сигм.
6 сигм - система управления качеством:
1. Улучшает качество.
2. Снижает затраты.
3. Создаёт лучших руководителей.
Это ликвидация неприятных сюрпризов.
2 особенности:
1. Используется для сглаживания отклонений при выполнении простых задач.
2. Может использоваться, если с самого начала направить использование какого-то сложного проекта.
Глава 16. Правильный выбор работы.
Факторы, определяющие выбор работы:
1. Люди - они должны Вас устраивать. Плохой сигнал - люди вызывают у Вас дискомфорт.
2. Возможности - есть прогресс в проф. назначении. Плохой сигнал - если Вы увидите, что Вы самый толковый специалист.
3. Выбор - работа может послужить хорошей рекомендацией в будущем. Плохой сигнал - предприятие исчерпала свои возможности и не может предложить Вам карьерного роста.
4. Фактор зависимости - Вы подбираете данную работу для себя или знаете ради кого именно Вы её подбираете. Плохой сигнал - устраиваеваитесь по другим причинам - близость к дому, отсутствие командировок и т.д.
5. Содержание работы - Вы любите её. Плохой сигнал - просто перекантовываетсь на ней.
6. Оплата труда - ключевой фактор. Плохой сигнал - если бытует мнение, что оплата второстепенна.
Глава 17. Продвижение по карьерной лестнице.
1. Ставьте перед собой амбициозные цели - расширяйте пределы своей ответственности и никогда не давайте повод своему боссу использовать свое влияние ради Вас.
2. Руководя подчиненными, проявляйте о них заботу, делайте только те назначения, которые привлекут всеобщее внимание.
3. Накапливайте опыт своих наставников и распространяйте среди окружающих Ваше позитивное настроение.
4. Сумейте преодолеть неудачи и остаться на плаву.
Глава 18. Болевые точки - этот добрый босс.
Разновидности плохих начальников:
1. Присваивает чужие достижения.
2. Некомпетентность.
3. Заискивает, а потом дает пинка.
4. Запугивают и унижают.
5. Резкая смена настроений.
6. Скупятся на деньги и похвалы.
7. Поддерживают своих любимчиков
Не становитесь жертвой босса.
Ответите на след. вопросы:
1. Почему Ваш босс ведет себя как идиот? Может проблема в Вас? Как Вы ведете себя по отношению к другим сотрудникам и боссу?
Поймите желания босса. Не становитесь в оборонительную позицию.
2. Что грозит моему боссу?
2. Какой тип начальника?
Отношение к работе
Принятие ценностей
1. Хорошее отношение к работе и принятие ценностней.
2. Плохое отношение к работе и непринятие ценностей.
3. Хорошее отношение к работе и непринятие ценностей.
4. Плохое отношение к работе и принятие ценностей.
Попытайтесь трезво оценить есть ли проблемы в Вас, если нет, то подумайте поддерживают ли в Вашей компании боссов типа 3. Если так, ищите другую работу.
Глава 19. Баланс между работой и личной жизнью.
Каждый выбирает такой баланс самостоятельно, но нужно понимать, что всегда прийдется идти на жертвы.
Определение баланса:
1. Попросите Вашего начальника о соблюдении баланса между работой и личной жизнью.
2. Большинство начальник готовы идти на этот компромисс с Вами.
Здесь должна работать система взаимозачётов - за счёт авторитета можно выбить у начальства для себя спецграфик.
3. Начальники знают, что декларированные компанией подходы определены не морально-этическими побуждениями, а прагматизмом.
4. Тех кто открыто решает проблемы баланса между личной жизнью и работой берут на заметку - как неэффективных сотрудников.
5. Даже самые сговорчивые боссы считают, что баланс между работой и личной жизнью - Ваше дело.
Оптимальные решения для поиска баланса между работой и личной жизнью:
1. Сосредоточитесь на одном деле. Дела на работе, семья - дома.
2. Умейте отказываться от излишней нагрузки по работе в нерабочее время.
2. Убедитесь, что выбранный план не будет игнорировать Ваши собственные интересы.
Глава 20. Здесь, там и повсюду.
1. Китайская экономическая угроза - улучшать качество, стоимость и обслуживание.
Видеть в Китае не только конкурента, но и рынок и сбыта и ранок MA - можно слиться с китайской компанией.
2. Квоты для женщин - ответ меритократия. Не должно быть квот ни для каких групп.
3. Перспективы ЕС -отличные в
Закон Олдорфа Хаксли
Будут ли корпорации заниматься благотворительностью
Как Вы относитесь к политике?
Любите ли Вы гольф?
Как Вы думаете, попадете ли Вы на небеса?
Закон Олдорфа Хаксли
Будут ли корпорации заниматься благотворительностью
Как Вы относитесь к политике?
Любите ли Вы гольф?
Как Вы думаете, попадете ли Вы на небеса?
JP Morgan
Home Depout
3m
US Still
Комментариев нет:
Отправить комментарий